Erfahrungsaustausch durch einen Frontend-Supervisor mit 7 Jahren Praxiserfahrung

Heute teile ich die wertvollen Erfahrungen eines Veteranen. Der Autor verfügt über 7 Jahre Erfahrung im technischen Management und hat höchstens mehr als 80 Mitarbeiter geleitet. Derzeit arbeitet er bei 360. Dieser Artikel ist eine Zusammenfassung seiner persönlichen Erfahrungen aus vielen Jahren der Arbeit und definitiv kein Schwachsinn>>>

Der Autor dieses Artikels ist @十年踪迹. Bitte haben Sie Nachsicht, wenn Sie nicht die Erlaubnis des Autors haben. Vielen Dank im Voraus:)

Ich bin seit 7 Jahren im technischen Management tätig, von der Leitung eines Front-End-Teams mit 7 oder 8 Personen bis hin zu einem Team mit über 80 Personen mit mehreren technischen Vorgesetzten. Ich wage nicht zu sagen, wie erfolgreich ich bin, denn ich bin auf dem Weg dorthin gestolpert. Ich habe immer das Gefühl, dass ich mich besser auf die Technologie konzentrieren kann, denn Management und Technologie sind unterschiedlich und die meisten von ihnen sind triviale Dinge. Wenn mir das Programmieren mehr Freude als Ärger bereitet, dann ist technisches Management genau das Gegenteil. Unser Leben dient jedoch nicht nur dem Vergnügen. Manchmal frage ich mich, ob ich als technischer Experte mehr zum Front-End beitragen kann als als technischer Manager. Die Vernunft sagt mir, dass dies möglicherweise nicht der Fall ist. Die Macht einer Person ist begrenzt. In dieser Ära gibt es offensichtlich keinen Mangel an talentierten Leuten im Front-End. Oft kämpfen wir nicht allein ...

Okay, lasst uns nach all den Beschwerden anfangen, über etwas Praktisches zu reden.

Was ist der Unterschied zwischen der Tätigkeit als Techniker und als Manager?

Abgesehen vom Fähigkeitsniveau denke ich, dass das Wichtigste, um ein hervorragender Techniker zu werden, darin besteht, seine Stärken zu kennen und sie gut auszuspielen. Viele hervorragende technische Experten sind damit vertraut und gut darin. Sie haben also oft Persönlichkeit, weil sie ausgeprägte Eigenschaften und Stärken haben. Für einen qualifizierten Manager ist es nicht das Wichtigste, seine Stärken auszuspielen und seine Persönlichkeit zu fördern, sondern seine eigenen Schwächen zu erkennen und sich zu verbessern. Darüber hinaus muss man die Stärken anderer kennen und gut darin sein, sie auszuspielen und ihre Schwächen zu tolerieren. Aus dem obigen Vergleich wird ersichtlich, dass Technologie und Management eigentlich keine Dinge derselben Dimension sind. Außerdem wird verständlich, warum sich viele hervorragende technische Mitarbeiter schwertun, wenn sie die Möglichkeit haben, in eine Managementrolle zu wechseln – denn ihre Denkweise lässt sich nicht umstellen und daher werden die Fähigkeitspunkte nicht richtig addiert.

Wie können Sie einen Fisch erkennen, wenn Sie kein Fisch sind?

Erinnern Sie sich an die Fabel vom kleinen Pferd, das den Fluss überquert? Das Eichhörnchen dachte, das Wasser sei tief, aber die alte Kuh dachte, es sei seicht. Wer hatte recht? Ein häufiger Fehler von technischen Managern besteht darin, ihre eigenen Gefühle an die Stelle der Gefühle der Teammitglieder zu setzen.

„Warum kann ‚er‘ das nicht tun, wenn es so einfach ist? Ich kann es genauso gut selbst tun.“

„Diese Dinge sind so mühsam, ich möchte sie nicht einmal tun, geschweige denn die Brüder unten belästigen. Ich mache es lieber selbst.“

Kennt jeder von Ihnen, der Management studiert, die beiden oben genannten Situationen? So wie alle Eltern denken, sie wüssten alles über ihre Kinder, aber in Wirklichkeit verstehen Sie es nicht wirklich und was Sie sehen, ist weit von der Wahrheit entfernt. Wenn ein Mitglied kurz vor seinem Austritt steht, sprechen Sie häufig mit ihm und stellen fest, dass Ihre Erwartungen und Urteile ihm gegenüber ganz anders sind als seine eigenen Erwartungen und Urteile. Wessen Nachlässigkeit hat diese Situation verursacht?

Wohnraum: Was wir können, was wir wollen und was wir tun müssen

Unabhängig davon, ob es um technische Forschung, Plattformtools oder Projekte geht, müssen ein Techniker und ein Team drei Konzepte erfüllen, um in der Umgebung zu wachsen: „Was kann ich tun?“, „Was möchte ich tun?“ und „Was muss ich tun?“.

Ich kann es + Ich will es + Ich werde gebraucht = Grundwert

Ich kann es + Ich will es + Ich werde nicht gebraucht = potenzieller Wert

Ich kann das + ich will das nicht + ich werde gebraucht = Routinearbeit

Ich kann es + Ich will es nicht + Ich werde nicht gebraucht = Backup

Ich kann es nicht + ich möchte es tun + brauche mich = Raum für Wachstum

Ich kann es nicht + Ich will es tun + Ich werde nicht gebraucht = Egoistisch

Ich kann es nicht + Ich will es nicht tun + Ich werde gebraucht = Kann es nicht tun

Ich kann es nicht + Ich will es nicht + Ich werde nicht gebraucht = Keine Notwendigkeit, darauf zu achten

Gute Manager legen besonderen Wert auf den „potenziellen Wert“ und den „Wachstumsspielraum“ der Mitglieder.

Teamentwicklung: Abhängigkeit und Verlässlichkeit

Es gibt kein freies Vertrauen und keine freie Meinungsäußerung. Viele Manager hoffen, dass das Unternehmen oder der Chef „auf das Front-End achtet“. Tatsächlich aber sollten Sie selbst danach streben, wenn Sie eine Umgebung schaffen möchten, in der „auf das Front-End geachtet wird“. Welches Team kann mitreden? Ganz einfach: ein Team, auf das Verlass ist. Das Team, das ich derzeit leite, betreut viele Geschäftsbereiche des Unternehmens. In den meisten Geschäftsbereichen hat das Front-End mehr zu sagen. Das liegt nicht daran, wie viel Bedeutung dem Front-End für diesen Geschäftsbereich oder das gesamte Unternehmen beigemessen wird, sondern an der langfristigen und reibungslosen Zusammenarbeit. Dadurch kann die Geschäftsseite verstehen und erkennen, dass dieses Front-End-Team unersetzlich ist. Viele Unternehmen hatten vorher kein Front-End, und die Front-End-Arbeit wurde vorher von Back-End-Studenten erledigt. Einige Unternehmen hatten auch ihre eigenen unabhängigen Teams, aber am Ende hatten sie alle ausnahmslos volles Vertrauen in unser Team, und wir hatten auch im Business-Team viel zu sagen.

Warum ist das so? Weil sie sich darauf verlassen, dass wir unsere Arbeit effizient, professionell und verantwortungsbewusst erledigen.

Welche Opfer haben die Manager gebracht?

Wie oben erwähnt, ist der Aufbau von Vertrauen ein Prozess. Menschen und Teams haben alle das Bedürfnis nach einem Gefühl der Sicherheit. Sofern es keine andere Wahl gibt, tendiert die normale Umgebung immer dazu, den Status quo beizubehalten. Als Manager müssen Sie oft die Führung übernehmen, um die Trägheit der Aufrechterhaltung des Status quo zu durchbrechen und voranzukommen. Wie geht das? Tatsächlich ist es sehr einfach, nämlich Ihr eigenes Sicherheitsgefühl zu durchbrechen und dafür den Entwicklungsraum des Teams zu erhalten. Es gibt viele Ausreden, um ein Sicherheitsgefühl aufrechtzuerhalten, wie z. B. „Das Gehalt bestimme ich nicht“, „Ich möchte meine Vorgesetzten nicht belästigen“, „Ich möchte meine Kollegen nicht beleidigen“, „Ich möchte mich nicht mit nervigen Leuten oder Teams auseinandersetzen“, „Ich möchte es meinen Vorgesetzten recht machen, ich möchte es meinen Kollegen recht machen und ich möchte den Forderungen anderer blind zustimmen“.

Der erste Punkt ist die Frage des Gehalts. Viele technische Mitarbeiter sind dünnhäutig und nicht bereit, hart für ihr eigenes Gehalt und ihre Vergünstigungen zu arbeiten. Nachdem sie Manager geworden sind, sind sie an die Idee gewöhnt, dass weniger zu tun schlimmer ist als mehr.

Der zweite Punkt ist, dass der beschissene Manager immer die Forderungen seines Teams unterdrückt und versucht, seinen Vorgesetzten zu gefallen, als ob er denken würde, dass seine Vorgesetzten Untergebene mögen, die sich nicht in die Angelegenheiten anderer Leute einmischen.

Dritter Punkt: Seien Sie ein guter Mensch und es lebe die Harmonie.

Viertens: Weigern Sie sich, mit anderen Teams zu kommunizieren, innerhalb Ihres eigenen Teams negative Nachrichten über andere Teams zu verbreiten oder eine Schutzmentalität zu entwickeln.

Fünftens können wir die Nachfrage nicht stoppen und dem Druck nicht standhalten.

Im Wesentlichen liegt das daran, dass Teammanager nicht bereit sind, ihr eigenes Sicherheitsgefühl (nicht dickhäutig genug) im Austausch für den Wachstumsspielraum des Teams zu opfern. Tatsächlich ist dies oft nicht beabsichtigt, sondern ein Problem der Persönlichkeit und der Fähigkeiten. Manchmal haben wir den Eindruck, dass schlechte Manager immer nur auf sich selbst abzielen oder das Team unterdrücken, aber in Wirklichkeit sind sie sich dessen oft nicht bewusst oder tun es nicht mit Absicht.

Teamentwicklung 2: Raum für Wachstum

Als technischer Entwickler brauche ich nur ein Gehalt, mit dem ich zufrieden bin. Als Manager verlangt man manchmal ein hohes Gehalt nicht für sich selbst, sondern um dem Team Raum für Wachstum zu geben (ein Grund, das eigene Gehalt zu erhöhen, haha). Als Manager müssen Sie sich darüber im Klaren sein, dass Ihre eigenen Fähigkeiten, Ihre Führungsebene und Ihr Gehalt die Obergrenze für das Wachstum Ihres Teams darstellen können. Was also sollten wir tun? Technische Manager sollten ein stärkeres Gespür für die Krise der Technologie entwickeln. Wenn etwas wirklich nicht funktioniert, sollten sie jemanden finden, der ihnen mit besserer Technologie als sie selbst zur Seite steht. Ganz zu schweigen davon, dass die Managementebene im Laufe der Zeit verfeinert werden muss. Versuchen Sie, das Gehalt so hoch wie möglich zu bekommen. Wenn Sie es wirklich nicht bekommen können, stellen Sie jemanden ein, der viel mehr verdient als Sie (wie den zuvor erwähnten technischen Experten). Auf diese Weise haben die Teammitglieder Spielraum für Gehaltserhöhungen. Viele Manager bevorzugen Egalitarismus und gleichen die Gehälter der Teammitglieder immer an, was eigentlich nicht ratsam ist.

Warum sollten Führungskräfte im Alltag auf Details achten?

Manager müssen auf Details achten, beispielsweise auf die Fürsorge für ihre Mitarbeiter. Denn Führungskräften stehen Leistungsanreize und andere Anreize zur Verfügung, sowohl positive als auch negative. Dies lässt sich leichter positiv umsetzen und alle sind glücklich. Negative Motivation oder Druck auf Mitarbeiter ist für viele Manager schwer zu handhaben. Manchmal geben wir dem Unternehmen die Schuld, weil es sich an KPIs orientiert, aber wenn man genau darüber nachdenkt, ist KPI in den Händen exzellenter Manager eigentlich nur ein Werkzeug. Ob S, A oder C, D, sie alle sind Motivationsmittel. C und D sind keine heißen Kartoffeln (viele Manager denken das), sondern nützliche Werkzeuge, vorausgesetzt, Sie wenden in Ihrem täglichen Leben sowohl Freundlichkeit als auch Strenge an, haben Ansehen im Team und werden von den Teammitgliedern gemocht. Manager, die wissen, wie man belohnt, bekommen 60 Punkte, und Manager, die wissen, wie man bestraft (wirksame Bestrafung fördert die Entwicklung der Mitarbeiter und führt nicht zu Ressentiments), bekommen 90 Punkte.

Ein Dilemma: Sollten wir unseren Vorgesetzten oder unseren Untergebenen gegenüber verantwortlich sein?

Mein Chef hat mir gesagt, dass es Ihre Aufgabe ist, Ihren Untergebenen zu dienen, nicht Ihren Vorgesetzten. Mir macht es nichts aus, wenn Sie mir gut dienen, aber ich möchte, dass Sie Ihren Teammitgliedern gut dienen.

Nicht alle Chefs sind so gut wie mein Chef, aber man muss eine Wahrheit verstehen: Wer arbeitet hart, um die Dinge fertig zu bekommen? Der Vorgesetzte oder der Untergebene?